PETROBRAS – Seu maior inimigo é seu maior acionista


Como a Petrobras pode emergir do mar de lama

Desde junho, Pedro Parente, aos 63 anos, preside a maior e mais vilipendiada empresa nacional. Sua tarefa? Domar uma dívida de US$ 100 bilhões e fazer uma limpa histórica de ativos para reforçar o caixa. Parece muito, mas não é tudo. Ele precisa blindar a empresa contra a ingerência do governo. Seu maior inimigo é seu maior acionista

8.03.2017 | ROBERTA PADUAN

(Matéria originalmente publicada na edição de dezembro de 2016 de Época NEGÓCIOS)

Depois de passar mais de dois anos sendo castigada por uma espécie de tempestade perfeita, a Petrobras voltou a ser fonte de boas notícias. O valor da ação preferencial, a mais negociada no Brasil, quadruplicou desde janeiro. Desempenho semelhante ocorreu com o papel mais vendido da empresa nos Estados Unidos. A brisa de ar fresco pode indicar que a companhia encontrou um caminho para sair do atoleiro. Mas para dar uma guinada total… Bem, para isso, seria necessária uma baita lufada, tão intensa quanto renovadora. Até aqui, a maior parte da valorização dos papéis baseia-se muito mais em expectativas do que em resultados concretos. Mesmo porque a dívida líquida da estatal, que soma US$ 100 bilhões, permaneceu praticamente inalterada nesse período de ganhos. E ela é a maior entre todas as dívidas das petroleiras do mundo e a quarta mais polpuda entre as empresas listadas na Bolsa de Nova York. Ou seja, é uma encrenca cabeludíssima.

Qual o motivo, então, para a valorização dos últimos meses? O fato é que o grande problema da Petrobras não reside nela própria, a empresa, mas em seu sócio controlador, o governo – na verdade, os governos que se sucedem em Brasília e representam a União, esta, sim, a sua principal acionista. O que pesa a favor da recente recuperação é a expectativa de que o atual governo deixe de interferir na administração da estatal e pare de asfixiá-la, ao contrário do que fizeram os ex-presidentes Dilma Rousseff e Luiz Inácio Lula da Silva. E isso não tem nada a ver com a ideologia do mercado financeiro, mas com a saúde dos números. Afinal, a Petrobras bateu o recorde de valor em bolsa em 2008, durante o governo Lula, atingindo US$ 309 bilhões em maio daquele ano (e caiu para US$ 16,5 bilhões, em janeiro de 2016!). A diferença é que, naquela época, o preço do petróleo estava em alta, as reservas do pré-sal haviam sido recém-descobertas, a dívida permanecia sob controle e o vírus da corrupção levaria tempo (seis anos) para ser descoberto, embora já proliferasse na petroleira.

Ser ou não ser (uma empresa)
Romper com essa dúvida existencial – entre ser uma empresa ou um órgão do governo – é o grande dilema da Petrobras desde a sua criação. Nos últimos anos, ela foi “administrada” a partir de interesses políticos e não como uma empresa de capital aberto, que negocia ações em Nova York, Madri e São Paulo. Mas a “Petrobras empresa” possui ativos valiosos. Não lhe faltam reservas de óleo e gás, tecnologia e mão de obra qualificada. Os campos que detém na camada do pré-sal colocam-na em posição de destaque na indústria mundial de petróleo. Além do mais, a dúvida sobre a viabilidade econômica de produção nessa fronteira ficou para trás. Ali, o custo médio de extração de um barril caiu para US$ 8, abaixo da média de US$ 10,5, contando todas as outras áreas onde a companhia produz. Atualmente, oito plataformas instaladas no pré-sal retiram 1,1 milhão de barris de óleo equivalente por dia, quase 40% de toda a produção da estatal.

O problema é que, ao longo dos governos petistas, a “porção empresa” foi subjugada pela “porção órgão de governo”. A presidente Dilma tornou-se o símbolo máximo desse intervencionismo. Foi durante seu mandato, a partir de 2011 e até 2014, que a Petrobras perdeu US$ 45 bilhões somente com a defasagem de preço dos combustíveis (número estimado pela própria diretoria executiva da gestão Graça Foster, mas nunca aberto ao mercado). O montante representa quase metade da dívida da petroleira. Nesse período, o consumo de combustíveis estava em alta e a companhia precisava importar derivados, a valores internacionais, acima dos praticados aqui. Como a inflação teimava em aumentar, a solução mágica foi proibir que a estatal reajustasse seus preços.

A agravante foi que o controle ocorreu ao mesmo tempo em que a Petrobras era obrigada a investir montanhas de dinheiro em obras pelos quatro cantos do país. Em 2012, ela chegou a assumir 75% dos investimentos do Plano de Aceleração do Crescimento, o PAC, criado durante o governo Lula e comandado pela então ministra Dilma Rousseff, apelidada pelo ex-presidente de a “mãe do PAC”. A carga de investimentos sobre os ombros da empresa foi descomunal nesse período. Entre 2003 e 2015, ela desembolsou nada menos do que US$ 350 bilhões (sim, mais de R$ 1 trilhão!) em plataformas de petróleo, refinarias, oleodutos, gasodutos, navios petroleiros, usinas térmicas e uma infinidade de empreendimentos.

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Muito investimento, pouco resultado
Para completar o desastre, essa montanha de dinheiro não se converteu em aumento de produção de petróleo, a fonte de caixa da empresa. No mesmo período, de 2003 a 2015, a produção de petróleo da companhia aumentou em apenas 526 mil barris de petróleo por dia. O descompasso entre investimento e produção fica mais flagrante quando examinamos os mesmos indicadores dos 13 anos anteriores, de 1990 a 2002. Nessa fase, a Petrobras investiu cerca de US$ 47 bilhões e elevou a produção em 865 mil barris de óleo por dia. Ou seja, com cerca de um sétimo dos aportes, conseguiu dar um salto de produção muito maior do que nos 13 anos seguintes (veja quadro à pág. 45). De acordo com um ex-conselheiro da estatal, US$ 50 bilhões do total investido pelos governos petistas não gerarão lucro ou, pior, darão prejuízo à companhia. Em poucas palavras, US$ 50 bilhões foram jogados no lixo. A informação teria chegado aos conselheiros pelo diretor financeiro Ivan Monteiro, em 2015, ainda durante a gestão de Aldemir Bendine.

A sanha investidora do governo perdurou mesmo com a crise mundial, em 2008. A Petrobras continuou acelerando nos aportes, na contramão de toda a indústria. Na época, o presidente Lula afirmou que a estatal não cortaria um centavo sequer de investimentos. Ao contrário, gabava-se de que construiria quatro novas refinarias no Brasil, algo que não era feito desde 1981. Deu no que deu. Das quatro refinarias iniciadas durante o seu governo, nenhuma ficou pronta integralmente. Apenas uma delas, a Refinaria Abreu e Lima, em Pernambuco, funciona – e parcialmente. Dos dois trens de refino planejados, um ficou pronto. Não há prazo para a retomada das obras do segundo. O Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro, conhecido como Comperj, está praticamente parado. Atualmente, a empresa trabalha apenas na construção de um terminal, que receberá o gás natural produzido no pré-sal. As refinarias do Ceará e do Maranhão foram riscadas do papel, apesar de já terem consumido R$ 2,7 bilhões sem sequer existirem.

Sob nova direção
Não por acaso, o fim da série de quatro mandatos petistas trouxe alívio aos investidores. Assim que se tornou presidente interino, Michel Temer adotou o discurso de que patrocinaria a recuperação da empresa. Temer não é bobo. Sabe que uma virada da estatal pode se converter em uma vistosa bandeira de seu mandato. A escolha de Pedro Parente para assumir o comando da companhia, em maio, foi festejada pelo mercado, e se tornou um dos fatores que colaboraram para a valorização da petroleira. “Ele tem longa experiência no setor público, sabe como o Estado funciona e também tem uma boa vivência no setor privado”, afirma um ex-diretor da petroleira (não envolvido na Lava Jato, claro), que preferiu não se identificar. Outro ponto que conta a favor de Parente é o fato de ter sido conselheiro da estatal entre março de 1999 e dezembro de 2002. “Um nome peso-pesado para um desafio peso-pesado”, escreveram os analistas do BTG Pactual, em um relatório enviado a clientes.

Engenheiro, formado pela Universidade de Brasília, Parente ingressou por concurso no Banco do Brasil, em 1971, e se transferiu para o Banco Central, em 1973. Também atuou como assessor e consultor de secretarias estaduais e do Fundo Monetário Internacional (FMI). Mas foi no segundo mandato do presidente Fernando Henrique Cardoso que assumiu os maiores cargos no setor público. Entre 1999 e 2003, foi chefe da Casa Civil, além de ministro do Planejamento e de Minas e Energia. Depois disso, no setor privado, presidiu o grupo de mídia gaúcho RBS e a subsidiária brasileira da Bunge, multinacional do agronegócio de origem holandesa.

Ele tem um plano
Ao assumir a Petrobras, em 1º de junho, Parente afirmou que recebera carta branca do presidente da República para fazer uma gestão “estritamente profissional”. Em setembro, ao anunciar o Plano de Negócios para o período de 2017 a 2021, ele se comprometeu a reduzir o endividamento pela metade até o final de 2018, sem descuidar da segurança operacional da companhia. Para alcançar esse objetivo, afirmou que 1) a empresa não praticará preços abaixo do mercado; 2) reduzirá 25% dos investimentos, sem diminuir a produção; 3) venderá mais ativos que não considera estratégicos para abater dívidas; 4) reduzirá o custo operacional em 18%. E era o que o mercado esperava ouvir. “Ele está no caminho certo. A dúvida é se vai conseguir fazer isso tudo”, afirma o analista de petróleo de um banco de investimentos, que pediu anonimato.

Avaliação semelhante foi esmiuçada em um relatório do banco Credit Suisse, intitulado “Um desafio de US$ 76 bilhões”. É essa cifra, nada modesta, que terá de entrar no caixa da companhia – ou deixar de sair dele – nos próximos cinco anos. A venda de ativos deve responder por US$ 25 bilhões do total. Outra parte, a maior, terá de ser obtida por meio do corte de investimentos (US$ 24 bilhões) e de custos (US$ 27 bilhões).

Óbvio que, até pelo tamanho da encrenca, nenhuma dessas tarefas é simples, mas o plano de desinvestimentos começou a avançar desde 2015. No último dia de novembro, a estatal aprovou a venda de 90% da empresa que reúne seus gasodutos na Região Sudeste para um consórcio liderado pela canadense Brookfield, um dos maiores fundos de investimento do mundo. O negócio foi fechado por US$ 5,2 bilhões. Outros US$ 2,5 bilhões foram arrecadados com a venda de um bloco no pré-sal para a estatal norueguesa Statoil. Os aportes também sofreram uma freada, caindo para menos de US$ 18 bilhões, em 2015, frente a US$ 50 bilhões alcançados em 2010, ano de investimento recorde. O grande desafio será combinar essa redução na injeção de capital com o corte de US$ 27 bilhões de custos em cinco anos, e sem deixar a produção de petróleo cair.

Faz parte do plano alcançar tamanha racionalização (repetindo: são cortes de US$ 27 bilhões) por meio do famigerado orçamento de base zero (OBZ), um instrumento de gestão tão antigo quanto pouco usado no Brasil. Ele está sendo implantado na petroleira pela Falconi Consultores de Resultados. Vicente Falconi, fundador da consultoria contratada pela Petrobras, é antigo conhecido do presidente da Petrobras. Ele foi membro do Comitê de Gestão de Crise do Setor Elétrico, em 2001. Depois disso, foi contratado por Parente em suas passagens pela RBS e pela Bunge.

Como indica o nome, no orçamento de base zero os gestores partem de uma folha em branco para estimar os custos de suas áreas para o ano seguinte. O objetivo é deletar os orçamentos anteriores para analisar a necessidade real de cada despesa, item a item, na tentativa de eliminar vícios e aumentar a racionalidade dos gastos. Até 31 de janeiro de 2017, todas as áreas da companhia terão de apresentar um OBZ para chamar de seu.

Também até 31 de janeiro, todas as chefias deverão ter definido metas de desempenho para o ano, que serão monitoradas por outra ferramenta de gestão, o balanced scorecard. O BSC, como é conhecido, difunde os objetivos estratégicos do topo ao “chão de fábrica”. Assim, as grandes metas são desdobradas em outras menores pelas mais diversas áreas da empresa. O sistema ajuda a mostrar quem deve fazer o que, ou seja, auxilia a dar o norte para os funcionários e os responsabiliza por seus objetivos.

Pedro Parente, na verdade, não executa essas mudanças do zero. Parte do plano já estava em andamento desde 2015. O atual diretor financeiro da estatal, Ivan Monteiro, vinha capitaneando a venda dos ativos, agora confirmada. A redução do quadro de funcionários também estava em curso, com os planos de demissão voluntária. Entre setembro de 2015 e setembro deste ano, o número de empregados da estatal foi reduzido em 8 mil, chegando a 71 mil. O corte de 40% dos cargos de gerência também deve colaborar para a redução de custos, pois também significa um número menor de vagas de garagem e espaço a ser ocupado, entre outras economias.

Manobra radical
A manobra que Parente se propõe a executar em prováveis dois anos (já que ele tende a deixar o cargo no fim do período Temer), só rivaliza em complexidade com a missão que desempenhou ao assumir a presidência da Câmara de Gestão da Crise de Energia, em 2001. Na época, o atual presidente da Petrobras ficou conhecido como o “ministro do apagão”. É importante lembrar que foi um fiasco o fato de o governo FHC ter deixado o setor elétrico chegar à situação de crise que alcançou em 2000. No entanto, a condução da encrenca, delegada a Parente, foi um caso de sucesso mundial. De um ano para o outro, o país reduziu o consumo de eletricidade em 20%. O racionamento só foi possível graças à adesão dos consumidores, mas conseguir esse envolvimento não é tarefa simples.

“Parente é muito bom para coordenar pessoas em situações difíceis. É inteligente, sabe escolher as palavras e é trabalhador”, afirmou um engenheiro da Petrobras, que participou de várias reuniões na Câmara de Gestão da Crise de Energia. Segundo essa fonte, mais uma que não quis se identificar, Parente trabalhava turnos dobrados com as equipes que colocaram em prática o racionamento de 2001. O novo presidente da Petrobras também não tem medo de receber notícia ruim, afirma Mário Veiga, especialista no setor elétrico, que participou da Câmara. “Uma vez, depois de uma pessoa ter dito uma besteira imensa em uma reunião liderada pelo Pedro, eu perguntei a ele por que não a interrompeu, até para economizar tempo”, afirma Veiga. “Ele disse que as pessoas têm dificuldade de contar coisas ruins para os chefes. Isso porque a tradição, segundo ele, é matar o mensageiro. Quando os chefes se mostram impacientes, elas ficam mais intimidadas e se calam. Por isso, os líderes demoram mais para descobrir os problemas do que deveriam. Foi uma lição que aprendi.”

O esboço
Pedro Parente, aos poucos, começa a apresentar para o mercado o esboço de uma nova Petrobras. Ou melhor, o desenho de uma Petrobras possível, em se tratando da atual conjuntura. Se tudo der certo, ela continuará sendo uma companhia de petróleo integrada, que vai do poço ao posto, como se diz no setor. Porém, será mais focada em exploração e produção (E&P, no jargão) e menos monopolista, abrindo mão de parte do mercado de refino e de distribuição. A área de E&P vai privilegiar os maiores campos em águas profundas e ultraprofundas.

No segmento de gás natural a companhia também vai se concentrar na exploração e produção, como mostram as vendas da Liquigás, de gás de cozinha, para o Grupo Ultra; da holding de transporte de gás natural, a Gaspetro, para a japonesa Mitsui; e dos gasodutos da Região Sudeste para a Brookfield. A empresa ainda pretende vender parte de suas usinas térmicas a gás e terminais de importação de gás liquefeito, construídos a toque de caixa quando o governo Lula se viu ameaçado por um novo racionamento de energia. (Há que se lembrar que a estatal é a maior geradora de eletricidade de base térmica do país.) A Petrobras também anunciou que sairá do setor petroquímico, vendendo sua participação na Braskem, e que pretende se desfazer de 51% da BR Distribuidora. Abandonará, ainda, negócios como produção de biocombustíveis e fertilizantes (fiascos monumentais).

Difícil será combinar o corte de custos e do investimento sem diminuir a produção

Há, contudo, boas notícias. Uma delas é que a companhia tem atraído sócios e permanece nos negócios, ainda que como minoritária. Ter parceiros diferentes em cada área dificulta uma eventual reestatização do sistema, caso apareça no futuro um governante interessado em reconstruir a “Petrobras antiga”. Na Argentina, o ex-presidente Carlos Menem (1989-1999) vendeu a YPF, a Petrobras de lá, em um único e imenso pacote, que ia do poço ao posto. Pois veio Cristina Kirchner (2007-2015) e estatizou tudo de novo a partir de 2012. A outra nova que pode ser alentadora veio no início deste mês, quando a Opep, o cartel dos países exportadores de petróleo, fechou um acordo para reduzir a produção de óleo, após meses de divergências. Com o anúncio da decisão, o preço do barril subiu 8%, e as ações da Petrobras 9%. Isso em apenas um dia.

E tudo isso vai resolver a encrenca da dívida? Parente já disse que a velocidade da redução dos débitos dependerá de variáveis como o preço do petróleo e fatores macroeconômicos. O câmbio, por exemplo, é um elemento crucial nessa equação, pois a receita da empresa é obtida em reais, e a dívida é paga em dólares. Assim, a estratégia da estatal depende do valor do petróleo e da economia brasileira. “Em ambos os casos, a perspectiva é de melhora, o que sinaliza para um cenário positivo”, diz Edmar de Almeida, professor do Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). “O mercado percebeu isso e esse também foi um motivo para a valorização das ações.”

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